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上海國資2013年2月刊借助全產業鏈，大型企業集團正試圖增強自身在產業鏈條上的控制力和話語權傳統觀念正在不斷被打破。不為人所知的是，最近幾年，已經很少有企業象過去一樣奢望自己能在細分行業做冠軍瞭，他們不約而同地追逐起全產業鏈的經營模式。這似乎有點自不量力。“尺有所長，寸有所短，一個企業不可能在整個產業鏈的每個環節都有優勢，因此價值鏈才不斷被分離出來。” 復旦大學產業經濟學系主任芮明傑教授對《上海國資》表示。但企業的轉變並非毫無道理。事實上，借助全產業鏈，大型企業集團正試圖增強自身在產業鏈條上的控制力和話語權，特別是制造企業，隨著利潤的日益稀薄，這方面的轉型需求更加急迫。以華誼集團為例，其相繼設立瞭華誼物流公司、貿易公司和工程公司等下遊企業。“比如貿易公司，任務是組織國內外貨源，如果有大客戶要求增加貨源，而華誼集團即便停產某種產品，我們也可以幫助客戶組織市場資源，從而讓客戶牢牢粘在身邊。”上海華誼集團總裁劉訓峰對《上海國資》表示。而傳統的服務企業也在創新模式，試圖“贏者通吃”。以施工服務企業上海城建集團為例，近年來亦以投資、設計、施工、運營全產業鏈的形象活躍於市場。“我們為業主提供一攬子解決方案，負責組織資金、設計工程、建設項目直至最後的管理運營。如果隻是原來的模式，派出施工隊，照圖施工，很難滿足業主的需求。”城建集團總裁張焰對《上海國資》表示。《上海國資》盡可能接觸處於各行業的國資企業，並盡力還原企業追逐全產業鏈的動力、模式以及其可能的前景。分水嶺據《上海國資》瞭解，盡可能延伸自己的產業鏈，幾乎已遍及各個行業的大多數企業。這與多年前專註某一領域的發展模式形成頗為鮮明的對比，但事實上，其亦與傳統的多元化模式有明顯區別。多數市場研究專傢認為，發軔於2008年的金融危機，是企業轉變經營思路的分水嶺。“金融危機之後，企業看到的是專一的脆弱性，大傢認識到，若長守產業鏈某個環節，易受打擊且無法回避，在遭受重創後難以復原。盡可能延長產業鏈成為共識，畢竟，不是每個公司都能成為蘋果公司。”市場人士表示。這在競爭激烈、毛利稀薄的行業尤其如此，比如建築業。“單純的建築施工業，按圖紙施工，毛利僅在1%—2%左右，相當於制造業企業加工環節的利潤，在這樣的模式下，施工企業總是受控於人，而做總集成商和總承包商才是其最終出路。”復旦大學芮明傑教授對《上海國資》表示。況且，憑單一的施工承包商身份已很難拿到標的，業主，特別是地方政府業主現在習慣建築企業帶資金進場，亦樂於選擇能幫助其設計和整體規劃，甚至能考慮到其還款周期和渠道的建築企業。簡單地說，他們希望企業直接“交鑰匙”。上海城建集團早在2010年上海世博會後即開始加速從單純的施工承包商向總承包商和總集成商轉型。“隨著城市發展和市場競爭的加劇，我們必須成為一個城市綜合運營的服務商，否則我們就沒有競爭力。”張焰對《上海國資》表示。航運業亦是如此。2008年5月，波羅的海幹散貨指數（BDI）達到峰值11440點，此後一路下行，目前僅在1500點左右。上海錦江航運集團亦積極延伸其產業轉型，從集裝箱運輸的主業拓展至航運專業服務業和航運物流業，包括船代業，貨代業、堆場，船員管理，船舶管理等，以及建設集裝箱中轉中心和倉儲中心。“希望通過產業鏈延伸，為客戶提供一種高附加值的服務。比如建造倉儲倉庫，這種服務在航運企業中是非常稀缺的。”錦江航運相關人士表示。在企業眼中，他們面對的市場已經改變，隨著產能過剩加劇，競爭愈發殘酷，客戶要求越來越高。“我們要滿足市場的需求，要提供給客戶更多的附加價值，不然怎麼和別人競爭？”華誼集團總裁劉訓峰表示。他的說法是有根據的。2012年，華誼集團在化工產品平均價格下降30%的情況下，銷售收入超過450億元，比年初預期提升30億元，利潤總額超過11億元，比年初預期提升超過3億元。“對我們來說，發展圍繞制造業的服務業，不是分散精力，而是助力主業發展。”劉訓峰表示。華誼集團正構建“雙核驅動”的業務新模式。所謂“雙核”，一核即化工生產，一核即化工服務。“服務業都是圍繞主業，主要目的是打通供應鏈，比如華誼小貸公司的服務對象是我們的供應商或者客戶，在他們資金周轉困難時，我們能為他們提供融資服務，並不對社會其他行業放款；華誼工程公司不僅幫客戶建設廠房車間，還幫客戶調試和提供開車服務。總之，我們希望為客戶提供系統的打包服務和交鑰匙服務。”劉訓峰介紹。另一方面，自金融危機之後，企業更為看重現金流，投資亦多趨向高利潤領域，既要贏得利潤又要防范風險，這在客觀上導致企業延伸相關產業鏈。“相對於單純的產品生產而言，下遊服務業往往利潤較高，一般不存在周期性波動的問題，這也客觀上促使企業進軍下遊市場。”業內專傢表示。制造業向下華誼集團的戰略目標明確，希望從產品提供者轉型成為行業組織者。最近兩年尤可清晰地看出，其層層推進不斷向下拓展的軌跡。自2008年起，集團陸續成立瞭9個化工服務企業，為其化工主業服務。2010年，其制定出新的發展戰略，即制造業加服務業的“雙核驅動”。目前，“雙核”模式得以順利成形。“我們不僅是賣產品，我們還提供給客戶一整套解決方案。”劉訓峰表示。表面上看，華誼集團似乎要花費大量成本才能成立這若幹傢服務類企業，其實未必。其背景是，他們精明地利用瞭當年的“營改增”試點政策。“營改增”對物流等現代服務業進行較大規模減稅。華誼集團爭取到瞭第一批“營改增”試點，於是，趁勢將原來的服務性業務分離重組，據瞭解，其累計降低稅負達4200萬元。此外，這9大服務業企業中,大部分企業都是在原來的基礎上整合成立。以信息公司為例，是將華誼集團各子企業下屬的信息中心整合而成，並試圖成為化工行業的信息化方案服務提供商。對此，華誼集團有相當自信。因為華誼集團內部已全面實施信息化管理，引進瞭全球最大的電子商務解決方案供應商SAP成為其戰略合作夥伴，這是其獨特的優勢。目前，華誼信息公司已建設成一支由20多名專業顧問組成的SAP實施團隊，並獲得SAP渠道分銷商授權認證。不僅如此，上海華誼信息技術有限公司還與埃森哲、思科、IBM等眾多企業建立合作夥伴關系，並且，引進石化盈科和寶信軟件(600845,股吧)公司作為參股股東。“目前，華誼信息公司已在化工倉儲物流、生產運營、安全管理等多個領域形成瞭專業的系統解決方案和成功案例。”劉訓峰介紹。與信息公司一樣，華誼集團旗下經營物流貿易的天原公司亦是利用已有的基礎進行整合。2009年，華誼集團將天原化工集團和另一傢二級企業化工供銷公司整合，將供銷公司的貿易和物流業註入天原集團(002386,股吧)。通過整合天原公司，增強華誼集團對客戶的影響力。“即便我們不生產某種化工產品，隻要客戶需求，我們都能為其組織提供貨源。這樣，客戶會堅持直接對我們下訂單。如此，我們能在一定程度上減少市場周期波動的影響。”劉訓峰表示。目前，天原公司的客戶包括拜耳、巴斯夫、陶氏等跨國公司，與一般的第三方物流公司不同，天原公司實行“嵌入式物流”模式。所謂“嵌入式物流”即其不僅能完成物流公司的基本職能，更主要的是介入企業的生產經營，對生產商提供原材料采購供應、零部件管理或生產流程支持管理等服務。比如，華誼集團安徽無為煤化工基地的原材料、產品、生產輔料及其他物料的物流運輸服務均由天原公司籌劃、協調，總包。2012年，天原公司貿易業務增長30%，營業收入超過50億元。在不斷向下遊拓展的過程中，華誼集團還乘勢成立瞭小額貸款公司，專為供應鏈上下遊企業服務，2012年利潤達到1000餘萬元，利潤豐厚。華誼集團能提供的附加值，顯然比一個傳統的制造和銷售產品的化工企業多得多。據瞭解，目前華誼集團的服務貿易已占集團銷售收入20%。“單純的生產銷售產品的發展模式已經過去。”劉訓峰斷言。上海三菱電梯，同樣選擇瞭一條從“生產企業”向“制造—服務業”延伸的路徑，為用戶提供設計、制造、安裝、維修、保養等“一條龍”服務和樓宇交通綜合解決方案。與單一生產型企業不同，電梯生產與服務並重後，上海三菱的產業性質、經營特征、核心能力、管理模式等方面均開始改變：由以產品為中心的經營觀念向以用戶為中心轉變；由隻註重生產和銷售向生產、銷售、服務並重；由被動提供質保期內服務向主動提供終身維護及升級改造服務轉變。2011年，上海三菱電梯生產性服務業收入18億元，占公司總銷售收入的15%。電梯安裝3.2萬臺，維修保養9.5萬臺，成為國內同行業中電梯安裝量、維保受控量最高的電梯企業。制造業向下，讓企業嘗到瞭甜頭。服務業向上與制造企業向下遊拓展相比，服務業向上的路徑可能要艱難許多。上海城建集團多年前就開始延伸自身的產業鏈條，將自己從施工承包商轉型為建築總集成商和總承包商。這對於一傢施工企業來說，是質的跨越。“所謂施工承包，指建築施工環節的承包，而工程總集成商則意味著要考慮前期組織投資、項目設計、材料供應、施工以及後期的運營管理。企業經營管理的重點，要從以前自己擅長的施工環節轉變成前期的設計和投資，後期的運營管理，且要組織和控制上下遊，這意味著企業要從業主的角度考慮問題。所以，國外做總集成商的企業，並不一定是建築施工企業。”芮明傑解釋。這是其轉型艱難的地方。更大的變化還在於，以前施工企業隻要專註於與業主溝通，但總集成商，其溝通對象則從業主陡然擴大至政府發改委、財政、建設等各部門。不過，城建集團經過數年轉型，作為總集成商的輪廓已初見雛形。在日前公佈的2012美國《工程新聞紀錄》ENR/中國《建築時報》“中國承包商和工程設計企業雙60強”排名中，城建集團順利進入前十強，列2012年中國承包商第7位。與過去按圖紙施工相比，現在的城建集團需要做什麼？例如競標一項隧道工程，城建集團會從查看當地的地形地貌和城市環境開始，設計出結合投資、設計、施工“三位一體”的系統性方案：投資方面，錢怎麼來？如何用？如何償還？設計方面，如何通過設計優化將城市建設的功能性和景觀性更好結合？施工方面，如何減少建設污染？這些都是巨大的挑戰，但必須應對。上海城建集團所走出的第一步即整合內部資源。這是其轉型的基礎。城建集團重新定位城建投資公司，將集團投資部升級為獨立的上海城建投資發展有限公司，主要解決工程的投融資問題。“城建投資公司成立以來,實施的基礎設施投資項目20多項，實現投資總額近300億元。”城建投資負責人對《上海國資》表示。與此同時，城建設計總院不斷強調與業內知名設計公司合作，並在做項目的過程中與當地建築設計院共同對項目進行規劃和設計。2010年，為鞏固其隧道工程實力，城建集團整合內部各子公司地下設計資源，成立瞭上海市地下空間設計研究總院有限公司。其施工企業也得到瞭強有力的整合。“原來集團二級公司業務同質化嚴重，因此，我們根據業務發展需要，先後對10傢二級子公司進行瞭業務資源分類整合和組織機構調整，確立瞭三大公司，即隧道股份(600820,股吧)、城建市政和城建路橋，並明確瞭彼此的主營業務。”張焰介紹。據瞭解，隧道股份的主營業務是大型隧道和地下工程施工，城建市政則主要是市政公用工程施工，包括公路工程施工、房屋建築施工和地基與基礎工程。城建路橋則是以橋梁公路施工為主、黑色攤鋪為特色、地下工程為輔。“我們希望通過調整重組，來終止內部無序競爭的局面。”張焰表示。但基礎形成隻是完成瞭轉型的第一步。對業主來說，可選擇的建築總集成商仍有很多。“央企各個建築企業集團都在向總承包商和總集成商轉型，他們在資金和規模上比地方企業更具實力。”業內人士表示。上海城建集團采取的對策是，投資帶動和設計引領。“在城市基礎設施建設領域，尤其是地下工程領域，我們的施工質量和水準具有相當優勢。但這隻是一方面，真正能體現企業智慧和眼光的地方還在於投資和設計。這也是我們努力爭取業主的方向。”張焰表示。對於投資，城建集團希望自己能成為“金融行業的建設專傢和建設行業的投資專傢”，而將自己打造成為一個對社會資本開放的平臺，則是城建集團給出的現實途徑。首先針對投標項目起草策劃書，以策劃書吸引有興趣的投資人。“資本是跟好項目走的。我們會分析某個項目的優劣，研判如何開發才能有最優的回報率，這樣才能引起銀行、基金的關註，通過組合投資引進投資資金。”張焰表示。迄今為止,城建集團的投資項目均較為成功。其頗為聰明之處是，無論在投資，設計還是施工領域都不是自己一手包攬，而是以一種開放的姿態,吸納優秀團隊共同合作。“在產業鏈中，,每個企業都各具優劣，我們會從需要考慮,努力吸引產業鏈環節中最優秀的企業參與項目，不一味強調自己做。”張焰表示。比如隧道股份的盾構施工技術獨步世界，但在承接具體項目時，則會以實現項目整體最優為目標，選擇不同的施工企業參與項目。“在南京地鐵機場線項目中，我們同時有17臺盾構在施工，但我們自己隻做瞭5臺，餘下的是在全國選擇最合適的盾構施工企業，由我們來統一協調和平衡質量、安全和進度等工作，這樣一來，整個項目的施工隊伍是最好的，施工質量和施工管理也很過硬，大傢都很滿意。”張焰介紹。在設計領域,城建設計總院亦註意與當地設計院合作。“通常會先和當地設計部門溝通，瞭解當地政府對城市的總體規劃，及時掌握當地建設信息，提供更好服務方案。”張焰表示。“我們會為地方政府通盤考慮，規劃城市的體系性開發。我們不會就項目論項目，而是會從優化城市發展的角度，提供項目及其相關地下空間開發、環境維護、周邊土地利用、商業設施配套等一攬子方案。”張焰介紹。比如，城建集團在設計某個單一地鐵工程的同時，也會將周邊地下商場及地鐵上蓋等項目也綜合考慮在內，最大限度挖掘項目的潛在價值。“我們希望為業主考慮得更加周到，這樣業主才會更加信任我們。對政府而言，一方面地鐵項目可以帶動周邊地下空間及房產開發，激發區域活力，另一方面額外的商業項目和附帶收益，又給政府回購增添瞭保險，實謂雙贏。”城建投資公司董事長沈培良介紹。事實上,“借力”是城建集團快速轉型的秘籍,“打造一個開放性的平臺非常必要,單個企業做不成最好的項目。”張焰表示。挑戰與風險當然，全產業鏈條並不能輕易鑄成。“一旦延伸產業鏈上下遊，企業會發現贏利並不如想象中那麼容易，投入增大，並且有各種各樣不可預測的因素，也蘊含著極大的風險。”市場專傢如是警告。芮明傑教授認為，全產業鏈風險集中於三個部分，一是資源分散導致競爭力下降。“有限的資源分散到多個領域，每個領域獲得資源都比較少，這樣會導致競爭力下降”；二是成本增加。比如學習成本和投資成本；三是專業性人才的培養。“全產業鏈並不是那麼簡單。”他表示。企業並非不知曉未來挑戰之大,但他們認為,“隻要準備充分，噩夢就不會發生。”諸多企業負責人肯定地表示。城建集團總裁張焰坦誠表示,轉型的難處很多，薄弱環節亦很明顯。比如目前企業的組織架構，尚不能完全適應總集成商的要求，管理機制亦有待完善，特別是思維模式和觀念的轉變，更不是一朝一夕就可以實現。城建集團希望在把控投資安全、工程風險、法律風險等方面進一步增強能力，而就目前來看，選擇專業的資源，在做好管理的基礎上將某些服務進行外包是城建集團找到的較好方式。“比如安全風險防范，我們邀請瞭包括中國安科院專傢在內的全國最好的專傢團隊參與策劃與編制集團企業安全生產管理體系。”張焰介紹。華誼集團則是盡量利用已有的存量，去拓展下遊相關服務業，以最大限度利用資源並降低成本。“在華誼集團的發展史上，有大而全的階段，服務業早已存在，不過當時隻是為內部服務。這樣，既盤活瞭存量，亦低成本增加集團的實力。”劉訓峰表示。他並不認為，全產業鏈對制造業企業來說就一定風險很大：“關鍵看是否適合企業的現狀，有專業公司做得不好的，也有多元化發展做得好的。並不能一概而論。”劉訓峰認為，企業發展以前是供應鏈管理，講究上下遊合作，現在則是價值鏈管理，市場需要什麼，企業則要提供什麼。“未來行業的最大贏傢，是為客戶服務的能力。”他表示。方向既明,企業當不會錯失時機。制造業傳統的發展模式已經過去——訪上海華誼集團總裁劉訓峰文‖上海國資記者 王錚風險並不可怕,可怕的是你不知道哪裡是風險。瞭解風險才能控制風險精明的華誼集團將眼光瞄準瞭下遊服務業。其自2008年開始已陸續成立9傢圍繞主業的服務類公司,啟動“制造業+服務業”的“雙核”業務驅動模式。華誼集團的理想是,建成具有較強國際競爭力的化工企業。他們希望借助全產業鏈,增強自身在產業鏈條上的控制力和話語權。事實上,對於制造業企業來說,拓展下遊產業已不僅是發展問題,更重要的可能是生存問題。目前,理論界均認定,在市場需求疲弱以及化工產能過剩的雙重作用下,經濟價值不斷朝下遊移動,從產品制造環節逐漸轉向與產品相關的各種服務。“華誼集團過去是一個傳統制造業企業,生產100萬噸甲醇,銷售這100萬噸甲醇,但現在,我們要走出工廠,將外面的價值拿進來。”華誼集團總裁劉訓峰對《上海國資》表示。客戶需要什麼,我們就要提供什麼《上海國資》:是什麼原因促使華誼集團拓展下遊服務業？劉訓峰:面臨跨國公司、央企和民企的多方競爭,我們必須培育自己的核心競爭力。而增強競爭力的方法,在提供產品之外,要為客戶提供更多的服務和附加值。以前華誼集團隻生產和銷售產品,其餘一概不管。但現在,這種發展模式已經過去瞭。觀念必須改變,制造業企業一定要時刻考慮到客戶需求。換句話說,客戶需要什麼,我們就必須提供什麼。現在的市場,客戶希望得到的更多。這和以前很不一樣瞭。《上海國資》:集團旗下的服務業板塊,業績如何？劉訓峰:我們有9傢服務類企業,包括信息公司、投資公司、小貸公司、財務公司、香港貿易公司、物流公司、工程公司、實業公司和企發公司。我要強調的是,我們的服務業公司都是圍繞化工主業組建的,經營范圍都是在產業鏈條上,沒有和主業割裂。比如,我們最早的服務業公司成立於2008年,我們將下屬的3傢設計院整合為1傢設計院,實行資源、人力和資金集中,2012年,華誼工程公司就在此基礎上成立,不僅可以為客戶提供設計施工的工程總承包服務,而且能為客戶提供維修、啟動化工裝備等技術服務。華誼信息公司主要為集團的上下遊客戶設計運營信息系統。很多化工企業對信息系統不瞭解,而專業的第三方信息公司又不瞭解化工行業。但我們解決瞭這一問題,在業界得到瞭認同。客戶更信任我們的信息公司能為他們設計合適的信息管理系統。目前來說,服務類企業運營都相當順利。比如工程公司2012年業務收入是10.7億元,利潤總額為5300萬元；物流和貿易公司2012年營收達到45億元。2012年,服務業占集團總營業收入達到瞭20%左右,9傢公司的經營內容,90%以上是為化工主業服務。《上海國資》:客戶為什麼不選擇更專業的第三方服務機構？現在市場上第三方物流公司和貿易公司都很發達。劉訓峰:事實上,客戶會更加信任有實業背景的物流貿易公司。華誼集團是大型國有企業,在國內有很大的影響力,客戶群體很多,能銜接上下遊產業鏈,國內外的化工企業或者貿易公司當然會更信任我們旗下的專業化工物流公司。現在,天原公司已是全國物流百強企業,我們的客戶包括杜邦、中石化、三井等大型企業。通過強有力的物流和貿易組織服務,我們又可以爭取到長期穩定的客戶及合約,形成瞭良性循環。瞭解風險才能控制風險《上海國資》:向下遊拓展,是否會分散企業的精力和資源？劉訓峰:我並不這麼認為。我們是“制造業加制造業的服務業”,服務業是圍繞制造業的。我們會根據企業現實的情況,選擇領域向下遊延伸。在轉型過程中,有一條戰略原則,是華誼集團專註於化工,盡管現在賺錢的機會很多,比如投資房地產等,但我們必須先把自己的事情做好,如果連化工都做不好,怎麼可能在其他行業成功呢？《上海國資》:如何具體理解根據企業現實的情況？劉訓峰:我們一些服務業公司,原來就存在。隻是以前隻為集團內部服務,現在則是獨立運營。比如物流和貿易公司,我們在2009年將下屬的天原化工集團進行產業轉型,和另一傢二級企業化工供銷公司整合,將供銷公司的貿易和物流業註入天原集團,讓其成為生產性服務業,更加專註於化工貿易和物流服務。實際上,隻有財務公司和小貸公司是原來沒有基礎的。但現實情況是,目前兩者都運行良好。因為當企業發展到一定程度時,產業與金融結合是一種必然。《上海國資》:華誼集團內部經過瞭多次整合和關停並轉,卻保留瞭看似邊緣性的服務業,為什麼？劉訓峰:我們關停的主要是被淘汰的、需要調整的和高能耗的產業。保留服務業,當時的考慮是,服務業門類比較齊全,對內對外的服務一直都在持續,人員不多,容易消化。但發展下來,卻發現服務業對制造業的支持和輔助功能越來越大,市場也需要制造業企業提供各種服務。2010年,我們又爭取到上海“營改增”試點,將服務業做大分離出去,可以使得他們利潤增加稅負降低。我隻能說,我們在合適的時機選擇瞭一條合適的改革路徑。《上海國資》:拓展下遊各領域,如何解決專業性問題和風險的防范？劉訓峰:我的觀點是風險並不可怕,可怕的是你不知道哪裡是風險。瞭解風險才能控制風險。要掌控一個平臺,就要清楚必須把風險控制在什麼范圍之內是可以接受的。對於產融結合,我們是這樣把控風險的,第一,華誼集團的金融平臺不允許房地產貸款,一定是圍繞自己的化工業務來投資貸款,這樣,我們在很大程度上規避瞭風險。比如財務公司,主要為集團旗下企業服務。另外,一定要專業化,我們不可能讓管化工的人去管財務,我們是引進專業的金融機構人來經營財務公司和小貸公司。《上海國資》:全產業鏈似乎現在成為一種趨勢,但社會對此態度存有很大分歧,您怎麼看待？劉訓峰:就和多元化企業有做成功的,單一產業有做失敗的一樣,打造全產業鏈也有失敗和成功的案例。我認為,選擇什麼樣的發展模式,關鍵是要適合企業的現狀和發展。我們化工企業,成本在迅速上升,市場加入者眾多,所以,現在的生存模式就是要整合資源,盡可能多地提高附加值,否則很難生存。實際上,華誼集團的發展模式簡單、清晰。《上海國資》:華誼集團最近幾年轉型和發展的速度很快,集團的目標是什麼?劉訓峰:華誼集團轉型的指導思想是高端發展、跨市發展、創新發展和一體化發展。所謂高端發展,就是要更加註重高附加值的產品,跨市發展即不僅僅是在上海,而且要走到各地,成為全國性的企業；創新發展和一體化發展就是要協同創新。未來的華誼夢是成為中國的杜邦和巴斯夫,從中國的華誼變成全球化的華誼,成為上海本土的跨國企業。向一流城市建設綜合服務商轉型——訪上海城建集團總裁張焰文‖上海國資記者 劉曉翠我們延伸產業鏈的前後端，往上遊走，也往下遊走，將原先的一個“點”做成一條“線”，進而拓展成一個“面”作為上海的大型基礎設施建設集團，上海城建早已不再滿足於建築施工商的身份，而開始朝著產業上下遊延展。從投資、規劃、設計，到施工、管理和維護，一條全產業鏈的脈絡正日漸清晰。“我們想搭建一個開放的平臺，把最好的資源集聚起來，為建設更美好的城市做貢獻。”這種開放的理念和內部更加緊密的合作，正推動上海城建向城市大型基礎設施建設綜合服務商轉型。2012年，城建集團再次進入中國承包商60強前十位，企業人均凈利潤和人均產值位居各入圍上海企業榜首，年凈利潤超過13.5億元，凈利潤率連續兩年保持兩位數增長。建設美好城市《上海國資》:上海城建集團一直在探索轉型，從傳統的建築施工企業轉向集各類工程投資、設計、施工、管理、設備和材料供應以及服務為一體的綜合服務商，這是一次巨大的跨越，對企業來說也會經歷一場脫胎換骨的考驗。張焰：上海在第十次黨代會的時候就提出瞭“創新驅動、轉型發展”的要求。城建集團發展瞭這麼多年，為各地的城市建設做出瞭傑出的貢獻，企業的核心機制也在不斷提升，但我們的運行模式仍舊相對傳統，如果還是按照原來的模式，勢必難以適應。這幾年，我們越來越清楚地感受到：一個城市需要多方面的服務，而我們不僅要能按圖施工，更要清楚什麼樣的產品和服務更能滿足城市的需求、滿足生活在城市裡的人的需要。為瞭適應形勢的變化，我們延伸產業鏈的前後端，往上遊走，也往下遊走，將原先的一個“點”做成一條“線”，進而拓展成一個“面”。對企業來說，這種延伸打開瞭更大的市場空間，使之更有深度和廣度；對城市來說，城市的功能和佈局將會更加完善，這是一種雙贏的選擇。《上海國資》:具體來說，城建集團在參與城市建設的過程中，所考慮的問題和扮演的角色與過去有何不同呢？張焰：過去，我們在項目前期，是根據政府和業主的要求來進行設計，但現在我們則主動引導業主，用更加專業的知識為業主提供更加科學的建議和規劃。舉一個簡單的例子，我們做項目，不是簡單地考慮工程本身，而是將項目及其地下空間如何與社會公共資源、地區產業定位，以及今後人群的積聚和疏散等結合起來，綜合考量。我們過去做交通工程，更多關註的是項目的交通功能，但現在關註的則是城市生活的需要。比如我們會將軌道交通項目與周邊的高速公路、接駁渠道等組合起來設計，或者引入有軌電車，用更加清潔的出行方式創造更加優質的城市建設方案。目前我們在蘇州等地推進的城市有軌電車項目在實踐中體現出瞭其便捷百姓出行，提高地區交通樞紐能級的顯著優勢，且相對造價較低、管理便捷，是對提升城市綜合環境的一次有益嘗試。我們大力推進PC住宅產業化，也是因為生活在這個城市裡的人有這樣的需要。最近冬天很冷，大傢就開始熱議南方供暖的問題，而我們做的PC建築恰恰在保溫方面性能卓越。我們希望立足城市的需要，建設更加美好的城市。有瞭這樣的願景和思維，才會推動我們不斷根據城市的發展創新運營模式，管理方式，設計理念和企業團隊為我們的城市創造新的價值。《上海國資》:從企業本身來說，追求利潤和價值是企業發展的驅動力，城建往上下遊走是否是感受到瞭利潤的壓力？張焰：我們通過投資帶動、設計引領，使集團總承包、總集成的能力得到提升，這樣會帶來兩個好處：一是滿足政府的要求，滿足社會的要求；二是使我們自身的業務廣度和深度得到增加，企業能夠在更大的舞臺上創造更大的價值。我們追求的不單單是工程的利潤率，還包括整個城市的價值提升。在為城市做出種種努力的過程中，企業也會得到相應的回報。開放平臺《上海國資》:施工企業想要升級成為總集成商非常不易，城建有什麼樣的基礎和條件來實現這個飛躍？張焰：首先心態很重要。我們始終都保持著開放的心態，通過搭建開放的平臺，讓社會上各種專業資源都能利用這個平臺為社會造福。比如我們做投資，就是利用自身的專業優勢和背景，為我們的投資人尋找好的投資項目，為很多城市建設者提供好的金融服務。我們擁有社會上最好的、最具優勢的設計平臺來做最合適的項目，但關鍵還在於利用我們的智慧、知識和理念，站在城市發展的高度來看待項目。這種不同的思維方式，既決定瞭我們員工的思維方式，也決定瞭城建未來發展的高度和方向。《上海國資》:城建通過什麼來打動政府或者業主？張焰：我們會從提升城市綜合實力的角度對城市的發展和建設方式提出建議，通過聯動開發，優化項目，資金配套，完善細節，為當地政府提供有別於地方設計院的全新理念和思考方式。例如競標一項隧道工程，我們以建設上海過程中積累的先發優勢和對城市建設更加成熟的理解，設計出結合投資、設計、施工三位一體的系統性方案：投資方面，錢怎麼來？如何用？如何償還？設計方面，如何通過設計優化將環境建設的更美？施工方面，如何減少建設污染等等，這些年我們對城市的理解更加深刻，於是更多從城市的系統性上思考問題，因為隻有解決系統才能解決根本，贏得市場。《上海國資》:有哪個項目是比較典型的總承包項目？張焰：比較典型的是沈陽快速路項目，這是一個涉及內環、中環、外環的快速路系統工程，沈陽的快速路交通以前就有，但是沒能連接起來。所以我們對它進行再規劃，釋放出更多效能，下一步，我們還將在實施計劃確定的基礎上再做資金配套，並對當地的施工能力進行調查和整合，最後進入實質推進。在這整個過程中，我們不僅要拿出專業的規劃方案，還會幫助政府解決資金問題，落實具體實施，保障施工質量，並進行後期評估和維護。在這個過程中，我們要與當地的發改委、規劃系統、財政部門、建設及運營管理部門、綠化等多個部門進行積極溝通和協商。雖然牽涉面廣，過程相對繁瑣，但給我們的舞臺也更大，在與各方面打交道的過程中也為企業帶來無限商機。《上海國資》:總集成商的定位對企業整個產業鏈條上的資源控制力要求很高，城建集團依靠什麼吸引最優秀的人加入這個平臺？張焰：我們會將自己的理念傳遞給他們，同時賦予他們足夠的權力。比如現在我們正在做的南昌朝陽大橋，我們就聘請瞭一批外集團的優秀人才，為他們提供一個責、權、利平衡，參與項目甚至是管理項目的機遇，幫助他們實現人生價值。《上海國資》:在投資環節，城建集團如何在異地尋找資金？張焰：資金沒有地域之別，關鍵是相互信任。一方面，我們做瞭十幾年投資，至今沒有一個項目失敗，在業內得到瞭大傢的認同，很多投資人願意與我們合作。另一方面，我們積累的良好業績也讓政府看到瞭我們在投資領域的實力，反過來將更多更好的項目交給我們。所以這個中間我們扮演的一個結合體的角色，通過我們這個紐帶，把業主和投資上連接起來，實現價值。資本是跟著好項目走的，目前關鍵是缺好的項目、想法和思維方式，至於資金問題，我們並不擔心。《上海國資》:投資可以尋找投資夥伴，但是在設計方面呢？設計的部分是由城建下屬的設計院來做，還是找其他設計單位做？張焰：這要看具體項目，哪傢公司最合適我們就請哪傢來做，沒有必要全攬到自己的設計院門下。但如果是我們有絕對優勢的，比如超大型盾構，我們是這個領域內全世界最好的，那這個項目就可以自己來做。《上海國資》:如果設計外包，對城建設計總院來說是否意味著競爭？張焰：是的，所以城建設計總院也需要不斷提升競爭力。目前城建設計總院也在不斷發展，他們對沈陽快速路的設計方案取得瞭很好的反響，也帶動集團的投資、施工等板塊順利的入。對設計院而言，“大”並不代表“強”，關鍵還在於設計院對城市的理解是否深入。城建設計總院在精細化設計方面較有實力，如果有需要，也完全可以聯合其他設計院，集成優勢，合作設計。轉型的挑戰《上海國資》:投資、設計、施工這三大板塊，哪個是您最看重的？張焰：投資、設計、施工都要做好，否則會產生短板效應，影響全局。首先你要有好的眼光，要能看到好的項目，然後要有好的規劃設計，進行最優的資源配置和項目實施，這三者是緊密相連的，產業鏈上任何一個環節的紕漏都會讓整個工程前功盡棄。之前我們隻是關註到全產業鏈上的一個點，現在我們將所有的點連起來，通盤考慮，任何一個點都不能出錯。《上海國資》:產業鏈條拉長，給企業帶來的風險也會越大，管理的難度也會劇增，城建如何應對？張焰：的確，鏈條越長，企業的風險就越大、壓力也就越大。我一直認為集團不是幾個企業的集合體，而是產業的集合體，產業的集合不僅僅是量的提升，還需要將不同的公司進行有機的整合，產業之間如若不能打通，反而會增加運營風險。現在集團在進行整合，考慮將燃氣板塊向上遊發展，形成融合投資與設備的產業鏈。設計院和施工企業也是如此，原先二者是相互獨立的，現在我們以項目為基礎，將設計和施工結合起來，使產業之間相互聯動。我們相信通過五年的努力，集團能真正成為名符其實的集團。《上海國資》:城建已經做瞭哪些整合？張焰：這兩年我們以市場為導向進行瞭大力度的整合，集團二級企業基本完成重組。新組建市政集團和路橋集團，加上隧道股份構成集團三大公司的格局，此外還成立瞭城建國際和城建投資。以前我們隻關註一個點、關註項目，現在更關註一個面、一個市場。我們將點面結合起來，就是一個很好的產業鏈。集團確立一個路線，集團旗下各獨立法人進行市場開拓。《上海國資》:目前城建轉型最大的挑戰是什麼？張焰：挑戰有很多。第一，集團的組織架構還不能完全適合綜合服務商的發展目標；第二，體制機制不夠靈活，激勵方面還有待創新；第三，觀念的窠臼難以突破，要改變原先的思維模式並不容易；第四，專業人才不足，尤其是認同我們的價值觀的人才。這個共同的價值觀是為創造一個美好的城市、美好的傢園而努力，為此我們建立一個開放的平臺，為城市建設選擇最好的設計院、最優秀的施工方和施工管理單位，成為專業的總承包商。《上海國資》:以後對集團的考驗主要存在什麼地方？張焰：最大的考驗來自投資的安全性。企業在快速發展過程中，投資風險時刻伴隨其中，投資成功與否決定瞭後面所有環節的成敗。所以我們的投資不論規模大小，都會嚴格按照程序進行評估，邀請社會專傢把關；其次是工程風險。我們通過技術創新將復雜的問題簡單化；第三個是法律風險。我們在全國各地做項目，投資設計一體化所面臨的法律風險也越來越高，所以我們建立瞭相應的法律規范，引進專業機構，並在每個項目都建立瞭預警機制，利用社會資源，將部分事務外包給專業的機構，共同構築企業安全防范體系。《上海國資》:投資的風險如何減少到最低？張焰：就投資而言，集團以前的投資是扁狀投資，現在是系統投資。當投資一個項目時，我們會系統考慮各方面問題，如何利用金融杠桿提升投資價值，實現投資收益？未來項目如何退出？資金條件能否平衡？等等，通過這一系列的評估來決定要不要投資。目前我們在金融產品上也在不斷創新，成功在上市公司內做瞭ABS（資產證券化），盤活瞭一大筆資金，為我們下一步的轉型發展邁出瞭堅定的第一步。var 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新聞來源http://news.hexun.com/2013-03-01/151618309.html
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